De opmars van kunstmatige intelligentie verandert niet alleen IT-​afdelingen en bedrijfsprocessen, maar ook de positie van de financieel directeur. CFO’s raken steeds nadrukkelijker betrokken bij technologiestrategie, AI-​governance en de manier waarop investeringsbudgetten over de organisatie worden verdeeld. Daarbij verschuift hun rol van financieel controleur naar een van de regisseurs van de digitale transformatie.

Dat beeld komt naar voren uit de 2026 CFO Study van het IBM Institute for Business Value. Voor het onderzoek werden in samenwerking met Oxford Economics tussen februari en april 2026 wereldwijd 1.500 CFO’s ondervraagd in 33 landen en 26 sectoren. Daarnaast zijn interviews met CFO’s gehouden. Centraal stond de vraag hoe organisaties hun ambities rond AI daadwerkelijk kunnen omzetten in bedrijfsresultaten.

AI komt nadrukkelijk op het bord van finance

Een van de opvallendste conclusies is hoe snel het takenpakket van CFO’s breder wordt. Van de ondervraagde financieel directeuren zegt 62 procent dat zijn of haar verantwoordelijkheid de afgelopen twee jaar is uitgebreid richting enterprise-​technologie of leiderschap rond de AI-​strategie. Bij 56 procent is de rol uitgebreid met portfoliomanagement en de bevoegdheid om kapitaal opnieuw toe te wijzen, terwijl 54 procent inmiddels betrokken is bij het ontwerpen van nieuwe businessmodellen of groeistrategieën.

Daarmee vervaagt een traditionele scheidslijn binnen organisaties. De CIO of CTO gaat over technologie, de CFO over geld en de CEO over strategie, zo luidde lange tijd de simpele taakverdeling. AI maakt zo’n strikte verdeling steeds moeilijker. Beslissingen over technologie zijn immers tegelijkertijd beslissingen over investeringen, bedrijfsprocessen, risico’s, personeel en toekomstige verdienmodellen.

Volgens het onderzoek verwachten CFO’s bovendien dat deze ontwikkeling richting 2030 doorzet. Hun verantwoordelijkheid zal zich verder uitbreiden naar onder meer operating models, organisatiestructuren, personeelsstrategieën en het creëren van bedrijfswaarde. Ook het opstellen van financiële en ethische kaders voor het gebruik van AI komt nadrukkelijker bij finance terecht.

Niet meer alleen achteraf naar de businesscase kijken

IBM maakt in het rapport onderscheid tussen reguliere CFO’s en wat het onderzoeksinstituut ‘AI-​first CFO’s’ noemt. Dat zijn financieel directeuren die AI niet alleen als technologie-​investering behandelen, maar de technologie meenemen in de manier waarop strategie, besluitvorming, governance en kapitaalallocatie worden georganiseerd.

Volgens IBM groeien ondernemingen onder leiding van dergelijke CFO’s sneller. De onderzochte bedrijven met een AI-​first CFO realiseerden over de periode 2022–2024 een 23 procent hogere omzetgroei dan vergelijkbare organisaties. Ook zijn deze CFO’s volgens het onderzoek 39 procent vaker werkzaam bij bedrijven met een duidelijke bedrijfsbrede strategie en melden zij 18 procent vaker dat die strategie effectief wordt uitgevoerd. Besluiten over financiering van nieuwe AI-​initiatieven worden bij deze organisaties bovendien 15 procent sneller genomen.

Daarbij is wel een kanttekening op zijn plaats. Het gaat om een onderzoek van IBM, een leverancier die zelf actief is met AI-​technologie en adviesdiensten. De gevonden samenhang tussen de werkwijze van CFO’s en bedrijfsprestaties betekent bovendien niet automatisch dat de ene factor rechtstreeks de andere veroorzaakt.

Interessant is vooral hoe de rol van deze CFO’s volgens het onderzoek verandert. Ze beoordelen niet langer alleen achteraf de businesscase van een project, maar bemoeien zich eerder met de vraag welke kansen een organisatie überhaupt moet nastreven. Zo geeft 80 procent van de AI-​first CFO’s aan mee te werken aan experimenten met nieuwe businessmodellen of initiatieven die hun markt kunnen veranderen. 74 procent helpt bij het ontwikkelen van nieuwe categorieën producten, diensten of capabilities.

Governance moet AI mogelijk maken

Een tweede verandering betreft governance. Naarmate AI verder opschuift van hulpmiddel voor analyse naar technologie die daadwerkelijk acties uitvoert, wordt de vraag belangrijker hoeveel beslissingsruimte aan AI kan worden gegeven.

Organisaties blijken daar nog voorzichtig mee. AI mag relatief gemakkelijk worden ingezet voor activiteiten met een beperkt risico, maar het vertrouwen neemt af zodra financiële belangen, investeringsbeslissingen of strategische risico’s in beeld komen. Volgens het rapport ligt het probleem daarbij niet noodzakelijk bij de technische mogelijkheden van AI. Organisaties missen vooral duidelijke afspraken over verantwoordelijkheid, besluitvorming en escalatie wanneer er iets misgaat.

IBM ziet daarin een belangrijke rol voor de CFO. Governance zou niet uitsluitend als rem of controlemechanisme moeten functioneren, maar duidelijk moeten vastleggen wat AI zelfstandig mag doen, wanneer menselijke goedkeuring noodzakelijk is en wie verantwoordelijk is voor de uitkomst.

Bij de groep AI-​first CFO’s laat 90 procent AI bijvoorbeeld al een actieve rol spelen bij beslissingen rond investeringen, desinvesteringen en fusies en overnames, zij het binnen vooraf vastgestelde financiële en risicokaders. 79 procent ontwikkelt samen met technologieleiders de governance, beslissingsrechten en risicodrempels voor AI. Eveneens 79 procent kijkt naar mogelijke indirecte gevolgen van AI, zoals regelgeving, gevolgen voor medewerkers en onbedoeld gebruik.

Data blijft een belangrijk struikelblok

AI kan echter pas een grotere rol bij financiële besluitvorming spelen wanneer de onderliggende informatie betrouwbaar en snel beschikbaar is. Daar ligt bij veel organisaties nog een probleem.

Niet een gebrek aan data is daarbij het grootste obstakel. Bedrijven beschikken volgens het onderzoek vaak juist over meer informatie dan managers kunnen verwerken. Het probleem zit in versnipperde databronnen, verschillende definities van dezelfde gegevens, handmatige reconciliatie en onduidelijk eigenaarschap. Dat vermindert het vertrouwen in door AI gegenereerde inzichten en vertraagt vervolgens de besluitvorming.

Bij organisaties met een AI-​first CFO zegt 77 procent realtime financiële en operationele data tussen bedrijfsonderdelen te hebben geïntegreerd. 79 procent beschouwt finance als goed voorbereid op het grootschalig inzetten van traditionele, generatieve en agentic AI. Bij 74 procent gebruiken medewerkers binnen finance actief automatisering en AI om processen en resultaten te verbeteren.

Het rapport pleit daarbij niet simpelweg voor het toevoegen van AI aan bestaande financiële processen. Juist die processen zouden opnieuw ontworpen moeten worden. In plaats van medewerkers gegevens uit verschillende systemen te laten verzamelen en combineren voordat een beslissing kan worden genomen, moeten data en AI direct worden geïntegreerd in processen als planning, forecasting, prijsstelling en investeringsbeslissingen.

Van jaarbudget naar voortdurend bijsturen

Misschien wel de meest fundamentele verandering heeft betrekking op budgettering. Traditionele organisaties werken veelal met jaarlijkse budgetcycli. Geld wordt vooraf verdeeld en wijzigingen gedurende het jaar vereisen vaak nieuwe goedkeuringsrondes.

Dat model past volgens het rapport steeds minder goed bij een omgeving waarin AI voortdurend nieuwe informatie en mogelijke kansen naar boven haalt. Als een organisatie snel kan ontdekken dat een initiatief beter of juist slechter presteert dan verwacht, heeft het weinig zin wanneer het bijbehorende budget pas maanden later kan worden aangepast.

Bij AI-​first CFO’s zegt 68 procent de financiële planning zeer flexibel te kunnen aanpassen aan veranderingen in de business. 83 procent heeft AI sterk geïntegreerd in de technologiestack voor forecasting en planning. Daarnaast gebruikt 84 procent realtime dashboards voor uitgaven, rendement en waardecreatie. Een even grote groep volgt de door AI gecreëerde waarde actief en past de kapitaalverdeling daarop aan, of werkt met automatische mechanismen waarbij middelen op basis van resultaten opnieuw kunnen worden geïnvesteerd.

Dat betekent niet dat AI zelfstandig de portemonnee van de onderneming krijgt. Het gaat eerder om een verschuiving van statische budgettering naar een model waarin investeringen gedurende het jaar vaker kunnen worden aangepast. Vooraf vastgestelde drempels, controles en beslissingsrechten moeten bepalen wanneer geld kan worden verschoven en wanneer menselijke goedkeuring noodzakelijk blijft.

Finance wordt technologischer

Daarmee ontstaat een ander beeld van de financiële functie. Finance blijft verantwoordelijk voor financiële discipline, controle en risicobeheersing, maar krijgt daar een technologisch en strategisch takenpakket bij.

Dat heeft ook gevolgen voor medewerkers. Wanneer AI steeds meer tijdrovende werkzaamheden rond dataverzameling, reconciliatie, rapportage en analyse overneemt, verschuift het werk volgens het rapport richting beoordeling, besluitvorming en het organiseren van acties op basis van de beschikbare informatie. IBM adviseert organisaties daarom hybride rollen tussen finance en technologie te ontwikkelen en medewerkers minder tijd te laten besteden aan het verzamelen van informatie en meer aan het interpreteren ervan.

De kern van de verandering is daarmee niet dat de CFO voortaan de AI-​strategie van de CIO overneemt. Het onderzoek schetst eerder een organisatie waarin de grenzen tussen finance, technologie en bedrijfsstrategie minder scherp worden. AI-​investeringen raken immers tegelijkertijd aan technologie, risico, governance, personeelsbeleid en kapitaal.

Voor CFO’s betekent dit dat alleen bepalen hoeveel geld beschikbaar is steeds minder voldoende wordt. Minstens zo belangrijk wordt de vraag waar het geld naartoe gaat, hoe snel middelen kunnen worden verplaatst en onder welke voorwaarden AI zelfstandig een rol mag spelen in bedrijfsbeslissingen. Juist op dat snijvlak van technologie, kapitaal en governance lijkt de CFO een steeds centralere positie te krijgen.